部下を育てる「９つの促進行動」 ～マネジャーと職場学習の研究から学ぶ～
（本日のお話 2560文字／読了時間3分）
■おはようございます。紀藤です。
昨日は終日、中堅社員の方向けの、
ストレングス・ファインダー研修のDAY2でした。
強みにフォーカスをしたアプローチを
マネジャーの方も含めて学び、実践することで
「心理的安全性を確保するとともに、
チーム内の相談行動を増やそう」
という趣旨で実施をいたしましたが、
皆様のやってみようという気持ちを感じられ、
嬉しく感じました。
皆様の現場での実践を
切に応援しております！
また夕方から10キロのランニング。
＊
さて、本日のお話です。
コーチング研修をやっていて
しばしば耳にするお話が
「”挑戦行動の促し”は難しい」
という声です。
話に耳を傾ける（＝傾聴）はできても、
背中をぐっと押すような行動は
ちょっと躊躇してしまう。
様々な組織のマネジャーが
同じようなことを語られている、
と（私の経験則ですが）
感じております。
今日はこのお話に関連して、
一つ興味深い論文がございましたので
その内容について皆様に
ご紹介させていただければと思います。
それでは早速参りましょう！
タイトルは、
【部下を育てる「９つの促進行動」 ～マネジャーと職場学習の研究から学ぶ～】
それでは、どうぞ。
■話に耳を傾けることはできるけど、
「何かやってみよう！」
と提案することは躊躇する。
この感覚、お持ちの管理職、
（あるいは外部支援者のコーチなどでもあっても）
決して少なくないのでは、と思います。
”受け止める”という行為は、
そこに拒否や否定などはなく、
こちら側のスタンスの問題なので、
比較的徹底することはできますが、
こちらから挑戦の促しをする、
背中を押すとなると、
相手の心理的抵抗感を想像し
プレッシャーを与えてしまうのでは、、、
などと不安になることも
あるのかもしれません。
■そんな前置きの上、
こんな論文がございます。
それは
『ラインマネジャーと職場学習 ーボランタリー組織から学ぶー』
（Beattie(2006).
Line managers and workplace learning：Learning from the voluntary sector.）
という論文です。
どういった事が
書かれているかといいますと、
ざっくり以下のようなお話です。
＊＊
（研究の背景）
・人材育成のために職場学習が重要。
そこには公式学習（研修・トレーニング等）と
非公式学習（チーム開発、知識共有）等がある。
・特に非公式学習において
ラインマネジャーが果たす役割・責任は大きい。
・ただ、これまでの研究において
マネジャーが果たす人材開発の役割について
「マネジャーの行動」に焦点を当てたものが少ない。
（研究の目的）
・ラインマネジャーが
どのような”学習支援策”を行っているのか明らかにする。
（研究の方法）
・子供やてんかん患者などを扱ったソーシャルケア慈善団体と
社会福祉団体におけるラインマネジャーを対象に
研究者が3週間滞在し、参加者を観察した。
・また60名のキーパーソンに半構造化インタビューを行い、
データを分析した
＊＊
というお話です。
■そして、その結果わかったことは、
「９つの促進行動（Facilitative Behavior)」が
あることがわかりました。
そして、その９つは階層性があり、
・多くのマネジャーがやっていること（観察頻度：多い）
・経験あるマネジャーのみがやっていること（観察頻度：少ない）
と段階があった、とのこと。
ということで以下、
9つの行動をまとめてみます。
（ここから）
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＜マネジャーの部下への促進行動＞
※観察頻度が少ないもの（実践難易度が低いもの）から
レベル１→レベル９（実践難易度が高い）で整理します
◯レベル１：「配慮（Caring)」
・サポートする、励ます
・親しみやすい、安心させる
・コミットしている、関わってくれる、共感する
◯レベル２：「情報提供（Informing)」
・知識の共有
・情報発信
◯レベル３：「プロフェッショナルである（Being professinal)」
・ロールモデル（模範）となる
・基準を設定する
・計画と準備をする
◯レベル４：「アドバイス（Advising)」
・教える
・コーチングをする
・ガイドする、カウンセリングする
◯レベル５：「評価する（Assesing）」
・フィードバックを提供する
・承認を与える
・育成ニーズを把握する
◯レベル６：「思考する（Thinking)」
・反射的・展望的思考
（過去に起こったこと、起こりうることを
時間をかけて考える）
◯レベル７：「権限委譲する（Empowerment)」
・任せること
・信頼すること
◯レベル８：「他者を育成する（Developing Developer)」
・従業員の技能／知識の習得を促す
・他者の育成につなげる
◯レベル９：「挑戦を促す（Developing Developer Challenging)」
・他者を刺激し、知識やスキルを獲得するよう促す
・他者を刺激し、ストレッチさせる
※Beattie(2006).Line managers and workplace learning：Learning from the voluntary sector.
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（ここまで）
■さて、見てみていかがでしょうか。
マネジャーの皆さまは
ご自身の行動と照らし合わせて
共通するところや、相違するところなど
考えられた方もいらっしゃるかもしれません。
＊
この論文曰く
「配慮する（レベル１）」
「情報提供する（レベル２）」
「プロフェッショナルである（レベル３）」
などは基礎レベルであり、
殆どのマネジャーがやっていた一方、
「権限委譲（レベル７）」
「挑戦させる（レベル９）」
などは、観察される頻度も少なく
管理職として出世し、経験を積むことで
見られるようになる行動である、
とのことでした。
■もちろんこの論文も
ある２つの組織を切り出したものであり、
全てに当てはまるとは限りません。
またボランタリーセクターとのことで
営利を目的とした組織ではないため、
この内容が営利を主目的とした民間組織とも、
やや置かれている状況が違うかもしれません。
論文の中でも、
”資本主義企業の内部にある、
「短期的な成果を求める文化」を
これまでの研究は過小評価しているのでは？”
（＝資本主義社会における営利企業は
能力開発よりも業績を求めてしまう圧力が
どうしてもかかってしまう）
とも述べられています。
■とはいいつつ、
人の育成を支援する上で
これらの9つの行動は
共通するものも感じますし、
「マネジャーが行う
支援行動の種類と難易度」
について示唆を与えてくれるようにも感じます。
■そしてコーチング行動で
”聞くことはできるけど
背中を押すような行動が難しい”
という話にも
レベル１：配慮する
レベル９：挑戦させる
という違いと似たものを感じ、
興味深く思った次第です。
そして色々なパターンの支援行動、
できるようになると幅も広がりそうですね。
最後までお読み頂き、ありがとうございました。
本日も皆さまにとって、素晴らしい１日となりますように。
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＜本日の名言＞
ほんものの上司と部下は、
互いを管理の苦痛から解放している。
全てを把握し、全てを支配するなんていう役割は放棄してね。
デイル・ドーデン（米国の実業家・作家／1950-)
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