メールマガジン バックナンバー

2727号 2021年8月9日

「リーダーシップを開発する」ための6つの実践方法(その1)

(本日のお話 1653字/読了時間2分)


■こんにちは。紀藤です。

昨日は大学院の集中講義の3日目。

「ケースで学ぶリーダーシップ」というテーマで
Yahoo常務取締役である本間浩輔氏が客員教授として
学ばせていただいていますが、実に濃厚な時間。

こういった環境にいられることが
ありがたいなあ、、、と噛み締めております。



さて、本日のお話です。

先日

”「リーダー開発」と「リーダーシップ開発」ってなんだ”
https://1lejend.com/b/detail/HSfoIRnMfw/3931104/

というテーマで
メルマガに書かせていただきましたが、

本日も「リーダーシップ開発」をテーマに
お話を続けたいと思います。


(※本日のお話は、以下の論文を参考にしています。
『LEADERSHIP DEVELOPMENT:A REVIEW IN CONTEXT』
David V. Day The Pennsylvania State University)


それでは早速まいりましょう!

タイトルは、



【「リーダーシップを開発する」ための6つの実践方法(前編)】



それではどうぞ。




■「リーダーシップを開発する」。


この定義だけでも
色々な考え方があるようです。

自分で言うのもなんですが、
研修会社により色々ですし、

その切り分け方も凄まじく広く、
”何が何やら感”も感じてしまいますね。



■ただ、
アカデミックな観点から見ると、


「リーダーシップ開発」とは

”対人関係能力の構築と活用に
 主軸を置いているアプローチ”

と言われるようです。


ゆえに、鍛える能力も、

”社会的認識(共感、サービス志向、他者の育成)と
 社会的スキル(協力、協調、絆の構成、紛争処理など)”
 (Goleman, 1995; McCauley, 2000)
 
等、

「誰かと関わる際に発動される能力」に
やや、よっていると思われます。



■確かに、

”人の力を通じて、何かを成し遂げる”

わけですから、

リーダーなる立場の人にとって
こうした対人面の能力は、
意識的に鍛える必要がある、

というのは、否定できないことでしょう。



■ということで、

「じゃあ、リーダーシップ
 どうやって鍛えるのか問題」

について、

今回参考にしている論文、

『リーダーシップ開発:文脈の中での見直し』
デイビッド・V・デイ(ペンシルバニア州立大学)

において、

「リーダーシップ開発を促す
 一般的かつ有望な実践方法がある」

といっておりますので、
その内容をご紹介していきたいと思います。


ちなみに、以下の6つが
大まかな項目です。


ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー
【リーダーシップを開発する有望な実践方法】

1)360度フィードバック

2)コーチング

3)メンタリング

4)ネットワーキング

5)仕事の割り当て(ジョブアサイメント)

6)アクション・ラーニング

ーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーーー

とのこと。


なんだか横文字が多い、、、

そして6つもある、、、

落ち込まず、紐解いて
行きたいと思います。



■以下、内容について、
簡単な解説も含めて
まとめていきたいと思います。

(ちなみに31ページの論文なので、
 今日は2つだけのご紹介です)
  

まず、

ーーーーーーーーーーーーーーーー
<1)360度フィードバック>
ーーーーーーーーーーーーーーーー

ですね。


特徴は、

・概要:周囲による評価&フィードバック
・効果:自己認識、行動変容を促す
・強み:アセスメント

とのこと。


「360度フィードバック」は、
その名の通り、

上司、同僚、部下、顧客、、、
周りの人々からフィードバックをもらうものです。
 
確かに「あなたこう見えてまっせ!」という声は
何にも増してインパクトがあるものです。

そう、時に耳が痛く、心も痛い。

、、、だからこそ「効く」
とも言えるのでしょう。

いわく、
 
”「おそらく1990 年代の最も注目すべき経営革新」と
 賞賛されている(Atwater & Waldman, 1998a)”

とも言われるほど、
パワフルなアプローチです。



■ただし、取り扱い注意の側面もあります。

フィードバックは
防衛本能が働きます。

ゆえに、

「誰が言ったんだ!」とか
「俺の一部分しか見てない」

と反発・拒否という動きに繋がること、
ままあります。

実際、

「1/3はパフォーマンスが低下させる」という
データもあるようです。
(Kluger & DeNisi, 1996)


ゆえに、その内容を、

・見つめて
・受け取り
・どうするか考える

という連動が必要であり、

『「360度フィードバック」は
 コーチングと連動していることが重要』

と言われております。




■では、2つ目。

ーーーーーーーーーーーーーーーー
<2)コーチング>
ーーーーーーーーーーーーーーーー

です。


特徴は、

・概要:1on1の実践的で目標に焦点を当てた学び
・効果:自己認識、行動変容、キャリア開発を促す
・強み:チャレンジ、サポート

とのこと。。


さて、もうだいぶ知られたコーチング。

今更感もありますが、

色んな流派があり、
その考え方も微妙に違っているようです。

一応定義を紹介すると、

”コーチングは、一対一の学習と
 行動変容を目的とした実践的なものである” 
(Hall, Otazo, & Hollenbeck, 1999; Peterson, 1996)

だそうです。

これも、色んな人が、
色んな事言ってるので、
ざっくり理解をするとしましょう。



■ちなみに最近は

「コーチング大事」という空気があり、
様々な組織にも導入されていますが、

「どんなときにも
 抜群に機能する施策などない」

わけであり、
コーチングもそれは同様なのです。



■例えば、ある研究においては、

「コーチングの参加者の
 4分の3は脱線する危険性があった」
 
という報告があったり(Thompson, 1987)


「コーチングはケーススタディ以外での
 実証研究はほとんど発表されていない」
 
などもあるそう(Kilburg, 1996)。


個人でコーチを雇う人は、
前向きで意味を感じますから
ほぼ機能するでしょう。


でも、例えば組織において、

ある役員が人事から、

「役員、コーチング受けて下さい」

と言われても、
「は、なんで?」となっても
おかしくありません。。


そして、

「なんで自分が選ばれたのかわからない」

「コーチと相性が合わない
 (何でアンタに話さなきゃいけないの?)」

「別に自分変わる必要ないし」

という心境だったとしたら、

いくらコーチが
頑張ってコーチングをしても、
当然効果は高まらいわけです。



■とすると、考慮すべきは

『コーチングの効果は、対象者が慎重に選ばれ、
 相性の良いコーチとマッチングされ、
 かつ変化することを望んでいるほど高まる』

という”条件”でしょうし、

そのためには、普段からの

『組織と個人の関係の良し悪しも、
 コーチングの効果に影響する』

と言うことも、
抑えておく必要がありそうです。。


そう、文脈が大事なのです。



■他にも、コーチングは、
対話を通じてなされることも多いので、

”個人の自信と
 対人関係の能力を高める”
 
ことが期待され、それによる付加価値として

上位層がコーチングを受けて、
それが機能したとすると、

「チーム全体のネットワークが構築される」

という影響もある、とも言われています。

ネットワークが構築されると

・尊重・信頼が生まれる
・相談もしやすい
・情報交換もされやすい
・知識が共有される

などいい影響もある、とのこと。


ゆえに、

『コーチングにはまだ見ぬ可能性もある』

と言えそうです。



■、、、と、

2つまとめてみましたが、
まだまだ終わらなさそうです。

こうやって分析すると、
「良い」と言われているものも、
まだわかっていないこともあったり

違う視点でみることができて
実に面白いものです。

続きは明日に続けたいと思います。

最後までお読み頂き、ありがとうございました。


==========================
<本日の名言>

経営者に役立つのは、耳ざわりな直言である。

安藤百福(日清食品創業者/1910-2007)

==========================

このようなコンテンツを毎日配信しています。
日々のペースメーカーとして、社内ミーティングの情報集めとして、ご利用ください。

メールマガジンのご登録

プライバシーポリシーをお読みになり、同意のうえ、「登録する」ボタンを押してください。

キーワードから探す
配信月から探す

365日日刊。学びと挑戦をするみなさまに、背中を押すメルマガお届け中。

  • 人材育成に関する情報
  • 参考になる本のご紹介
  • 人事交流会などのイベント案内

メルマガを登録する