合意なきプロジェクトは、やがてコケて、焼かれる ～『人材開発・組織開発コンサルティング』第５章 人と組織の課題解決の７つのステップ（ステップ２ 合意を作る）を読んで～
（本日のお話 3389字／読了時間5分）
■こんにちは。紀藤です。
さて、本日のお話です。
今日も引き続き、
人材開発・組織開発の「日本初の教科書」である、
『人材開発・組織開発コンサルティング 人と組織の「課題解決」入門』
（中原淳／著）
を題材に、まとめと感想を
記述していきたいと思います。
本日は
”第５章 人と組織の課題解決の７つのステップ
（ステップ２ 合意をつくる）”
です。
それでは、早速まいりましょう。
タイトルは、
【合意なきプロジェクトは、やがてコケて、焼かれる。。。
～『人材開発・組織開発コンサルティング』
第５章 人と組織の課題解決の７つのステップ（ステップ２ 合意を作る）を読んで～】
それでは、どうぞ。
■人材開発・組織開発において、
”焼かれる（Grilled）”
という比喩が用いられることがあります。
それは、
人材開発・組織開発のプロジェクトにおいて
センシティブな話題に触れてしまったり、
クライアントの強い抵抗に合う場面に出くわす時など
まさに”焼かれる”という表現で表すことがあります。
それが、組織の今後のための
意図した、計画された対立や議論などによる
「焼かれる」
もありますし、それはそれで
必要なプロセスとも思います。
しかし、意図せぬ「焼かれる」体験は
できれば避けたいもの。。。
■と、いいつつ、
振り返ってみると
私（紀藤）も火傷をした経験が
いくつかあるな、、、と思い出します。
例えば、
・クライアントの言葉を尊重しないような形で、
「プロジェクトの目標」を文書にしたことで、
クライアントとの信頼を損ねてしまった
とか、
・現場の参加者（取り組みによって自分に影響があるクライアント）への
フィードバックについて、丁寧に説明と合意をせず行ったことから
現場からの強い反発にあってしまった
とか、
・そもそもその組織の事業責任者と
「ともに組織の課題に向き合っていきましょう」という
”同じ船に乗る”という心理的契約ができていなかったため
お客様と、提供者という関係になってしまった
などなど。
いずれも進めていくうちに
暗雲立ち込める雰囲気になったり、
あきらかに抵抗感を示される空気感が
その場に充満してヒリついたり、
”焼かれる”というのは
なんとも辛い（そして申し訳ない）と
自身を振り返って思うのでした。
■私の上記の例のように
”意図せず焼かれる”
というのは、
正直、よろしくないと思われます（汗）
なぜならば、それは
「お作法を抑えておけば
防げていたこと」
であるからでしょう。
コンサルタントが
クライアントとの信頼を失するような焼かれ方は、
”プロセスの失敗”と読んでも、過言ではない、、、
自戒を込めて、そう思うのです。
■さて、ではどうすれば、
私のように
”意図せず焼かれる”ことを
避けることができるのか？
そして焼かれるのを避けるではなく、
本来の目的であるはずの
”人材開発・組織開発のプロジェクトで
現場と経営にインパクトを残すこと”
ができるのか？
そのために必要なことが
本章でご紹介する
【ステップ２ 合意をつくる】
です。
人材開発・組織開発のプロジェクトは、
コンサルタントとクライアントで合意をとり、
そしてプロジェクトを進めます。
しかし、一言で「クライアント」といっても、
そこには様々な人が登場するのです。
また「合意をつくる」といっても、
合意を作るための然るべきステップ、
対話の進め方もあります。
それらを抑えつつ、
コンサルタントだけが頑張るのではなく、
クライアントと対話をしながら
「ともに船に乗る」
こと。
そうしてこそ、
本質的な課題解決に近づくことができるのです。
■では、どのようにクライアントと
【ステップ２ 合意をつくる】
ことができるのか。
本章おり以下、
ポイントをご紹介させていただきます。
（ここから）
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【第５章 人と組織の課題解決の７つのステップ（ステップ２ 合意をつくる） ポイントまとめ】
＜１，クライアントとは誰か＞
１）クライアントは「一人ではない」
・人材開発・組織開発コンサルティングを行う際、
クライアントは「一人ではない（＝多種多様な人に出会う）」ことが一般的である
２）６つのクライアント
・エドガーシャインによると、クライアントは６タイプある。
コンタクトクライアント、中間クライアント、プライマリークライアント
自覚のないクライアント、究極のクライアント、ノンクライアント である
３）同じテーブルに着かせる
・組織の中には上記のように様々なクライアントがいる。
プロジェクトにおいては、彼・彼女たちを、なるべく早期に巻き込み、
関係する人物すべてを「同じテーブル」に着かせて、プロジェクトをキックオフしたり、合意をとることが重要。
・すべての人が満足する「唯一の正解」は、組織の中には存在しない。
概ねの人が「まあ合意できる」というレベルの「納得解」がそこにあるだけである。
４）「他者の網膜に映る像」を想像する
・優秀なコンサルタントは、
「他者の網膜に、自分がどのように映っているのか」を想像する力量に長けている。
（＝セルフ・アウェアネス）
＊
＜２，クライアントからのヒアリング＞
１）組織の「過去ー現在ー未来」を聞き出す
・ヒアリングを行う対象として、コンタクトクライアントとプライマリクライアントは必須
・ヒアリングに重要なポイントは、以下の３点。
[1]経緯の確認
[2]現在の経営状況の詳細の確認
[3]人材課題・組織課題の確認
２）問いのレパートリー
・クライアントから様々な話を引き出すには、
多種多様な「問いのレパートリー」を、自分の引き出しに持っておくことが重要である。
・特に、「主観を問う（あなたの目からみて・・）」「どんな景色を見たいか」を問うのは有効。
３）いったん判断を保留する
・経験が豊富なコンサルタントほど、経験から判断の自動化のスピードが早まってしまいがち。
しかし、ここで性急に事を進めてしまうと、裏付けや裏取りがない課題解決に堕してしまう
・クライアントと「合意をとる」段階では、一旦判断を保留しておき、
すぐに答えを出そうとしないことが重要である。（＝エポケーの姿勢を崩さずにいる）
＊
＜３，クライアントとの合意形成＞
１）ともに課題解決を行っていくことを合意する
・合意形成とは、「どのような人材開発・組織開発を実行するか」に関する合意ではない。
前段階として、クライアントと「同じ船」にのり、真の課題解決を行っていくための合意である。
・合意事項は、以下７点がポイントである。
１，目的
２，スケジュール
３，タスク内容と進め方の提案
４，プロジェクトメンバー（クライアント側、コンサルタント側）
５，メンバー間の役割分担
６，費用負担
７，法的側面の配慮
２）法律関係の書類
・人材開発・組織開発の法律手続きにおいて重要なことは、
[1]著作権の扱いの確認
[2]秘密情報の保持にまつわる覚書
[3]個人情報保護の合意 の３点である
※参考・引用：
『人材開発・組織開発コンサルティング 人と組織の「課題解決」入門』（中原淳／著）
P204～P245
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（ここまで）
■なるほど。。。
読みながら、
「ああ、だから自分は
あのプロジェクトで上手く進められなかったんだ。。」
と反省をいたしました。
たとえば、
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＜クライアントとの合意形成＞
１）ともに課題解決を行っていくことを合意する
（前段階として、クライアントと「同じ船」にのり、
真の課題解決を行っていくための合意）
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が、プロジェクトの開始時にできていなかった、とか
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「６つのタイプのクライアント」
コンタクトクライアント、中間クライアント、プライマリークライアント
自覚のないクライアント、究極のクライアント、ノンクライアント
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を見極めて、
重要な人物を巻き込むことが
できていなかった、、、
などもあったように思ったのでした。
■物事は、始まりが肝心です。
つい、先に先にと
先走って進めそうになるのが
こうしたプロジェクトです。
ただ、始まりに、
適切に信頼を構築し、
お互いの役割を合意し、
「ともに作り上げる」合意がなければ、
長期・継続的なプロジェクトとして
現場にインパクトを残すことは難しいのでしょう。
何を抑えるべきなのかを理解し、
そして成功に繋げるために、
大切な事を感じさせられるパートでした。
最後までお読み頂き、ありがとうございました。
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＜本日の名言＞
信頼は鏡のガラスのようなものである。
ヒビが入ったら元通りにはならない。
アンリ・フレデリック
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